Lavori Pubblici

General contractor modello superato: troppi i ruoli consegnati (senza controllo) alle imprese

Mauro Salerno

La delega di funzioni - prima fra tutte la direzione dei lavori - vale solo se chi appalta i lavori possiede i mezzi e le competenze per svolgere un vero ruolo di project management

Era stata presentata come una grande operazione di politica industriale per le infrastrutture. Lo stimolo giusto per raggiungere i traguardi di cui si discute da decenni senza frutto in Italia. Sappiamo come è finita. Parliamo dell'operazione general contractor inaugurata con la legge obiettivo del 2001. C'erano soprattutto due obiettivi dietro quel progetto, fortemente sponsorizzato dal Silvio Berlusconi e gestito sul piano operativo dall'allora ministro Pietro Lunardi.

Il primo era il più ambizioso. Importare anche in Italia il sistema di gestione dei grandi appalti di stampo anglosassone. Ovvero realizzare le opere a tempi e costi certi, secondo il modello dei contratti "turn key" («chiavi in mano»). Il secondo era far crescere il sistema delle imprese, attraverso l'assegnazione di grandi opere senza suddivisione in lotti, in modo da indirizzare i costruttori verso i modelli di gestione degli appalti tipici dell'engineering & contracting nel settore energetico.

I costruttori abituati all'accoppiata supersconto-variante, avrebbero dovuto trasformarsi in campioni di regia: astenendosi dall'entrare in cantiere, ma impegnandosi a farlo funzionare come un orologio organizzando al minuto ruoli e compiti di fornitori e subappaltatori. Non a caso tutti i bandi di gara pubblicati con il sistema del general contractor premiavano all'epoca (non se ne vedono più da anni) le imprese che si impegnavano ad affidare a terzi la maggiorparte dei lavori, fino al 100% dell'opera. Un modello che sembrava tagliato su misura delle grandi società di inegneria, che all'inizio (Technip e Maire Tecnimont su tutte) dimostrarono un interesse anche concreto per le infrastrutture, salvo ritrarsi appena capito che la montagna avrebbe partorito il classico topolino.

Cosa è rimasto di quel modello? Una lista di general contractor composta da 21 imprese (qualificate dalle Infrastrutture) senza però un mercato di riferimento in Italia. Qualcuno nel frattempo è cresciuto, anche per aggregazione. In molti si sono cercati una strada all'estero.

L'idea di rinnovare dal profondo il settore però è sempre attuale. Tanto più all'alba di una revisione profonda del codice. La domanda è se può essere ancora attuale la scelta di fondo sottesa all'operazione general contractor. Cioè la Pa che si spoglia di tutti i compiti, dagli espropri in poi, per assommarli sui privati. I fatti, da ultimo il caso del viadotto siciliano, hanno dimostrato che questo modello non ha funzionato.

La delega di funzioni - prima fra tutte la direzione dei lavori - vale solo se chi appalta i lavori possiede i mezzi e le competenze per svolgere un vero ruolo di project management (a qualcuno, per inciso, anche in Italia queste competenze sono riconosciute) oppure tenta di colmare il gap affidandosi a un "tutor" esterno: come si era pensato di fare ad esempio ai tempi della gara per il ponte sullo Stretto di Messina. Altrimenti la Pa si espone semplicemente a un salto nel buio. Che, general contractor o meno, porta ad atterrare su terreni battuti da sempre: rischi da errori progettuali, varianti, tempi infiniti, aumento di costi.


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